Manchester United: dezvoltarea comerciala a unui brand global de fotbal

Manchester United este unul dintre cele mai de succes cluburi din fotbalul mondial, cu 3 trofee Champions League si 20 campionate ale Angliei castigate. Clubul a inceput sa aiba succes de la mijlocul secolului XX, dar a avut cea mai buna perioada in ultimii 25 de ani, cand a fost manageriat de catre Sir Alex Ferguson.

In anul 1991 Manchester United a fost primul club de fotbal din Marea Britanie listat la bursa. In anul 2005 clubul a fost cumparat de catre magnatul american Malcolm Glazer si a fost scos de la London Stock Exchange. Patronatul Glazer a adus si alte schimbari de management si strategie la Manchester United. Clubul s-a concentrat mai mult pe comercializare si generarea de venituri cruciale in cotextul in care datoriile se adunau. Acest studiu de caz va examina factorii care au dus la reusitele financiare ale clubului in perioada 1990-2006.

Scurt istoric financiar

De la infiintarea Premier League in 1992, Manchester United s-a situat in mod constant pe primul loc in Anglia in ceea ce priveste cifra de afaceri si profitabilitatea. La sfarsitul sezonului 2005/2006, Man Utd era unul dintre cele 4 cluburi din Premier League ce erau pe plus pe precedentele 10 sezoane, alaturi de Arsenal, Tottenham Hotspurs si West Bromwich Albion. Desi veniturile cluburilor din Premier League au crescut simtitor incepand cu 1992, majoritatea nu au reusit sa controleze costurile, in special salariile jucatorilor. Cele doua mari exceptii au fost Manchester United, cu un profit cumulat de 41.6 milioane de lire si Arsenal, cu 35.2 milioane de lire.

Principalele surse de venit de care beneficiaza Manchester United sunt cele din ziua meciului (bilete, abonamente, vanzarea de mancare, bautura, pariuri, etc.), drepturi de televizare (in special Premier League si Champions League) si activitati comerciale (sponsorship, advertising, merchandising). Inainte de infiintarea Premier League, cluburile engleze de fotbal traiau in proportie de 90% din veniturile din ziua meciului. Premier League a adus bani din televizarea meciurilor, dar legea Bosman din 1995 a facut ca salariile jucatorilor sa creasca simtitor, iar cluburile au fost nevoite sa intensifice activitatile comerciale. Astfel s-a ajuns ca in sezonul 2005/2006, veniturile din ziua meciului sa reprezinte doar 43% (71.3 milioane de lire) din veniturile totale, drepturile de televizare aducand 27% din venituri si activitatile comerciale 30%.

Primul factor care influenteaza veniturile banesti ale unui club este performanta de pe teren. In Premier League, drepturile de vanzare sunt vandute in mod colectiv, iar cluburile primesc o anumita parte din suma totala in functie de pozitia din clasament si de numarul de meciuri jucate. Bineinteles, o echipa ce are succes pe teren genereaza audiente mai mari pentru ca are mai multi fani si pentru ca este implicata in lupta pentru titlu. Astfel, in sezonul 2005/2006, Manchester United a fost clubul ce cele mai mari venituri din televizarea Premier League, cu 30.7 milioane de lire. In schimb, echipa a avut performante mai slabe in Champions League si a primit doar 9.6 milioane de lire de la UEFA. Arsenal, care a jucat finala competitiei impotriva Barcelonei, a primit 24 de milioane de la forul continental. Acest aspect arata cat de sensibila este managerierea unui club de fotbal. In incercarea de a reduce salariile jucatorilor, performanta poate scadea si odata cu ea si veniturile. Pe de alta parte, salariile si bonusurile primite de jucatori sunt prea mari, se poate ajunge in situatia in care costurile depasesc veniturile si clubul termina sezonul pe pierdere. Bineinteles, o echipa care castiga pe teren are de castigat si cand vine vorba de activitati comerciale. Audientele mari atrag dupa sine expunere pentru sponsori, iar un numar mare de fani va cumpara mai multe articole de merchandising.

Al doilea factor ce influenteaza veniturile unui club este stadionul pe care joaca meciurile de acasa. Manchester United beneficiaza de 76.000 de locuri pe Old Trafford, pe locul doi situandu-se Arsenal Londra cu 60.000 de locuri pe Emirates. Liverpool si Chelsea beneficiaza de stadioane cu mai putin de 50.000 de locuri. Aceste stadioane trebuie sa fie si umplute, iar Manchester United a avut o medie de 75.826 de spectatori pe meci in sezonul 2006/2007. Acest lucru se datoreaza in special succesului european al clubului, Manchester United fiind primul club englez care a castigat Cupa Campionilor Europeni, pe timpul lui Sir Matt Busby. Astfel, Manchester United si-a creat o baza de fani in intreaga Anglie, iar din cei aproape 76.000 de spectatori, multi sunt din afara orasului.

Partenerii unui club influenteaza de asemenea intr-o masura considerabile veniturile. Un partener-cheie pentru Manchester United era producatorul de echipament sportiv Nike. In anul 2002, Manchester United si Nike au semnat un contract de 303 milioane de lire pe o durata de 13 ani. In tot acest timp, Nike a manageriat si liniile de merchandising ale clubului. Manchester United a beneficiat de pe urma abilitatii celor de la Nike de veni cu design-uri inovatoare, de a stabili preturi corecte, de a pune produsele pe piata si din relatiile acestora cu diferite canale de distributie.

In final, acesti factori duc la efectul bulgarelui de zapada.  Datorita acestor venituri crescute, clubul poate sa plateasca sume mai mari pe transferuri si sa plateasca salarii mai mari decat competitorii sai. Pana in momentul cand Roman Abramovici a cumparat Chelsea, Manchester United era lider in Anglia atat la transferuri, cat si la salariile platite jucatorilor. Secretul profitabilitatii Manchester United in aceasta perioada a fost abilitatea de a mentine costant raportul dintre salariile jucatorilor si veniturile totale. 45% din aceste venituri s-au varsat in buzunarele jucatorilor. Deloitte, liderul mondial in ceea ce priveste consultanta financiara din fotbal recomanda ca 60% din venituri pot fi cheluite pe salariile echipei pentru ca un club de fotbal sa fie sustenabil din punct de vedere financiar. In cazul Manchester United, diferenta de 15% s-a transformat in profit, ceea ce a atras si familia Glazer, care a vazut o oportunitate in clubul englez.

Factori critici de succes ai dezvoltarii strategice

Inca de la inceputul anilor ’90 Manchester United a fost un club atipic. Intr-o perioada in care cluburile de fotbal traiau de pe urma injectiilor de capital ale proprietarilor, United a fost listat la London Stock Exchange. In acea perioada, tot ce conta pentru un club de fotbal era succesul de pe teren, care era urmarit cu orice pret. In schimb, Manchester United a fost printre primele cluburi care s-a focusat si pe performanta organizationala si financiara, care duc la stabilitate. Focusarea pe ambele aspecte, succes pe teren, dar si in afara lui, nu ar fi fost posibila fara un plan strategic elaborat in detaliu. De exemplu, in raportul anual pe 2004, strategia clubului pe anul 2005 era sa se dezvolte comercial, pastrand in acelasi timp caracteristicile traditionale ale brandului. Strategia continea 5 sub-strategii:

• Mentinerea succesului de pe teren;
• Tratarea fanilor ca si clienti;
• Utilizarea globala a brandului;
• Dezvoltarea drepturilor media;
• Maximizarea utilizarii stadionului Old Trafford.

Aceste 5 sub-strategii erau elaborate in raportul anual al clubului, unde erau explicate diferitele tactici prin care aceste strategii urmau sa fie implementate.

1. Mentinerea succesului de pe teren; Manchester United a avut succes de-a lungul timpului datorita abilitatii de a combina jucatori crescuti de academie cu tranferuri importante. In anul 2005 echipa era formata din nume crescute la academie precum Gary Neville, Paul Scholes sau Ryan Giggs si jucatori transferati pe sume importante precum Cristiano Ronaldo sau Wayne Rooney. Datorita acestui fapt, clubul reusea sa pastreze un echilibru financiar si competitiv in lotul de jucatori.
2. Tratarea fanilor ca si clienti; Deloitte estimeaza ca Manchester United are un numar de 75 de milioane de fani in intreaga lume. Un element tactic important pentru implementarea strategiei era incurajarea acestor fani sa cheltuie cat mai mult pe merchandising si pe serviciile oferite de club. Astfel, United a extins impreuna cu Nike linia de produse cu insemnele clubului, a dezvoltat schema de membership ’One United’ ce oferea diferite recompense si a vandut acestor membri diferite servicii, precum acces la televiziunea clubului sau serviciul de SMS in timpul meciurilor. De asemenea, s-a folosit si sistemul CRM (Customer Relationship Management), care adunase aproape 26 de milioane de intrari la sfarsitul lui 2004 si oferea date importante despre pietele la care avea acces Manchester United.
3. Utilizarea globala a brandului; Faptul ca Manchester United are fani in intreaga lume a fost unul din factorii ce a atras Nike, un alt brand global, intr-un parteneriat. Al doilea sponsor principal, AIG Insurance era un brand pentru care Marea Britanie nu reprezinta o mare piata, dar care avea nevoie de un canal de comunicare global.
4. Dezvoltarea drepturilor media; United are putin control asupra drepturilor de televizare pentru principalele competitii in care participa, Premier League si Champions League, deoarece drepturile sunt vandute in mod colectiv. In schimb, United a decis sa dezvolte alte canale media, precum website-uri interactive care atrag venituri din e-commerce si a deschis un canal propriu de televizune (MUTV) in parteneriat cu Sky Sports si ITV.
5. Maximizarea utilizarii stadionului Old Trafford; Managerii de ticketing au doua optiuni cand vine vorba de strategii de vanzare: maximizarea utilizarii stadionului sau maximizarea veniturilor. Manchester United a ales sa aiba un numar cat mai mare de suporteri la meciuri, chiar daca acest lucru implica scaderea pretului biletelor si reducerea veniturilor. In plus, la Old Trafford s-au deschis sali de conferinte si un muzeu al clubului.

Concluzie

In perioada 1990-2005 Manchester United a fost unul dintre cele mai bune exemple de management sportiv eficace si eficient. Clubul a castigat nenumarate trofee si inregistrat cele mai mari profituri din fotbalul englez, atragand atentia investitorilor americani. Dupa anul 2005, familia Glazer a impus o strategie comerciala mai agresiva din acest moment, ce poate avea efecte pozitive asupra veniturilor pe termen scurt, dar poate avea efecte devastatoare asupra performantei din teren si a relatiei cu fanii pe termen lung. Un exemplu in aceasta privinta este sezonul 2013/2014, in care clubul a terminat pe locul 7, in lipsa investitiilor in jucatori.

Bibliografie
Simon Chadwick and John Beech, International Cases in the Business of Sport

  ----
Cristian Gheorghe este Country Sales Manager al companiei Sport Evolution Group