Més que un club (mai mult decat un club): dezvoltarea comerciala a FC Barcelona

In mai 2006, Carles Puyol, capitanul din acea vreme a clubului catalan, ridica trofeul Champions League deasupra capului, dupa finala castigata la Paris impotriva celor de la Arsenal Londra. Acest gest nu simboliza doar un sfarsit perfect de sezon, ci revenirea Barcelonei in randul celor mai performante cluburi atat pe teren, cat si in afara lui si, mult mai important, afirmarea regiunii semi-independente Catalunya. Mai mult de un deceniu de dezamagiri pe teren au adus consecinte negative si in afara lui, iar aceasta izbanda este rezultatul unei strategii de marketing bine gandite.

In timp ce rivalii din Madrid castigau trei Ligi ale Campionilor in 6 ani si construia brand-ul global bine cunoscut in zilele noastre, FC Barcelona se confrunta cu lipsa rezultatelor, conflicte interne, probleme financiare si management defectuos. Totul, insa, pana in anul 2003, cand un tanar ambitios pe nume Juan Laporta a luat initiativa si a promis sa refaca din FC Barcelona un simbol al Catalunyei, daca va fi ales presedinte. Cei 145 000 de socios cu drept de vot au crezut in promisiunea lui Laporta de a face din Barca ’’mai mult decat un club’’ si tanarul avocat si-a inceput mandatul cu un transfer ce a schimbat fotbalul, Ronaldinho de la P.S.G. pentru 30 de milioane de euro. Aceasta miscare nu a fost intamplatoare, ci a fost parte a unui plan integrat de marketing, ce cuprindea trei elemente: management eficace al produsului, un management al brand-ului care sa genereze venit si dezvoltare internationala.

Transferul lui Ronaldinho a fost un compromis necesar pentru implementarea strategiei de diferentiere a produsului. Fotbalul jucat de FC Barcelona s-a distins de-a lungul timpului prin doua principale caracteristici: este un fotbal placut, atractiv si ofensiv si este jucat de jucatori cu origini catalane. Lui Ronaldinho i se potrivea ca o manusa filozofia de fotbal a Barcei, dar transferul lui pe o suma mare la vremea respectiva parea o miscare specifica proiectului ’’galacticos’’ al rivalilor de la Real Madrid. Totusi, acest transfer a fost necesar pentru a exista un schelet pe care tineri jucatori crescuti in academia catalan, precum Messi, Xavi sau Iniesta, Sergio Busquets si Pedro mai tarziu, sa se dezvolte. Ulterior, Barcelona a continuat sa se concentreze pe dezvoltarea talentelor locale, iar urmatorul trofeu Champions League a fost castigat cu o echipa in care mai mult de jumatate din jucatori erau crescuti de La Masia si cu un fost manager de la echipa secunda, Pep Guardiola.  Asadar, produsul oferit de FC Barcelona a primit o identitate clara, diferita fata de cele ale altor mari cluburi europene.

A doua parte a planului strategic, management brand-ului era cea mai complexa si delicata etapa, datorita semnificatiei sociale si politice a clubului in regiunea semi-independenta Catalunya. Barca reprezinta pentru populatia catalana lupta impotriva sistemului central condus de Franco si libertatea de a avea un stil de viata lipsit de regulile si normele impuse de la Madrid. Astfel, o transformare a brand-ului prin care acesta sa genereze venituri era o miscare delicata. Echipa lui Laporta a inceput prin a afla valorile pe care le reprezinta brand-ul existent si s-a ajuns la concluzia ca Barcelona inseamna incluziune si dezvoltare regionala, in contrast cu imaginea sclipitoare a celor de la Real. Astfel, Barcelona a sa dezvolte propria retea de scoli de fotbal si camp-uri in diferite zone ale lumii, dar si o baza de fani tineri. Aceasta baza de suporteri a fost retinuta prin diferite initiative, cum ar fi crearea unei colectii de produse cu personaje de desene animate intruchipand jucatori ai Barcelonei. O alta metoda de dezvoltare a brand-ului prin care s-a generat venituri a fost crearea unei oportunitati de asociere cu brand-ul Barcelona printr-o schema de membership. Pentru o suma de 120 de euro, orice fan al Barcelonei din orice parte a lumii putea deveni membru oficial, avand parte de diverse beneficii. Imediat dupa alegerea lui Laporta, 40 000 de noi membrii s-au inscris, tinta finala fiind de un milion.

O ultima dezvoltare a brand-ului care sa genereze venituri a fost punerea unui brand pe tricoul Barcelonei. Timp de peste 100 de ani, Barcelona a fost singurul mare club din Europa care nu avea un sponsor pe tricou. Acest aspect, desi a privat clubul de o sursa importanta de venit, a conferit o pozitie avantajoasa in vederea negocierii unui contract. Barcelona aparea ca o ultima reprezentanta a perioadei romantice a fotbalului, o organizatie sportiva neatinsa de comercializare. Decizia echipei lui Laporta a fost sa capitalizeze de pe urma acestei oportunitati, ce avea sa fie deschisa in mod treptat. In prima etapa, pe tricoul Barcei a aparut UNICEF, organizatia caritabila ce protejeaza drepturile copilului. UNICEF nu a platit pentru acest drept, dar Barcelona a profitat de pe urma parteneriatului deoarece publicul a fost obisnuit cu prezenta unui brand pe tricoul de joc, in timp ce brand-ul catalan isi pastra valorile. A doua etapa a constat intr-un parteneriat cu o alta organizatie non-profit, Qatar Foundation. Daca intr-o prima faza, publicul era obisnuit cu un brand pe tricoul de joc, acum publicul era obisnuit cu aparitia unei organizatii din zona Golfului. Ultima etapa a acestei strategii a fost aducerea partenerului propriu-zis, o organizatie care sa plateasca pentru dreptul de a fi primul sponsor al Barcelonei, in speta Qatar Airways.

Ultima parte a planului strategic de dezvoltare comerciala a clubului a reprezentat dezvoltarea internationala. Clubul a inceput sa se dezvolte pe plan international inca din momentul cand a decis sa deschida scoli de fotbal in diferite zone ale lumii. Cele trei logo-uri ce au aparut pana acum pe tricoul de joc apartin de asemenea unor organizatii recunoscute pe plan international. Cea mai importanta dezvoltare pe plan international s-a produs la nivelul de membership. Cercetari de piata si analize asupra cumparatorilor de pachete de membrii au dezvaluit ca Barcelona este cel mai important cub de fotbal strain din Japonia, ca exista o afinitate naturala pentru acest club in zonele hispanice din Statele Unite si America de Sud, ca Barca este a doua echipa a multor suporteri europeni si ca piata chineza are mare potential de dezvoltare. Bineinteles, in anii ce au urmat, FC Barcelona a jucat meciuri amicale in aceste zone, un exemplu fiind si Romania, oferindu-le sansa acestor suporteri sa fie mai aproape de club si generand alte venituri.

FC Barcelona si strategie echipei lui Joan Laporta este un exemplu clasic de cum se poate dezvolta comercial un club intr-un context social si cultural delicat. Intr-un club in care suporterii au puterea legala de a schimba conducerea si tin la imaginea unui club neatins de comercializare se cere o abordare speciala cand se doreste atragerea de noi venituri. Planul de marketing al Barcelonei a reusit sa gestioneze aceasta situatie, iar implementarea a imbunatatit situatia clubului din teren si din afara lui.

Bibliografie:
Simon Chadwick and John Beech, International Cases in the Business of Sport

     ----
Cristian Gheorghe este Country Sales Manager al companiei Sport Evolution Group



Sectiune

Dictionar



Related