[PR de criză] Crenguța Roșu: Ca un fel de regulă a crizelor, acestea lovesc mereu seara, după ora 18.00 și, în general, în weekend

Dacă ne uităm la cele mai recente crize locale, pare adevărat, spune Crenguța Roșu, Owner DC Communication.

Crenguța a înfruntat prima criză de PR când era învățăcel, la Londra, și funcționar public, parte a Biroului de Presă al Guvernului, în perioada în care Guvernul tocmai fusese atacat de mineri. Au urmat, apoi, tot felul de crize și „crize posibile”. De la defect de produs, la accidente, la conflicte intra- și între organizații / instituții.

La capitolul acesta, lucrurile evoluează rapid și nimic nu stă pe loc:

Cu numai 5 ani în urmă, manualele de criză stipulau că echipa de decizie pentru caz trebuie să se întrunească în maxim 2 ore. Azi, în acest interval este de dorit să fi trecut deja de etapa colectării primelor informații, pentru a putea formula un prim punct de vedere.

 

Propria definiție

Criza de PR este o situație curentă care o ia razna, rapid, impredictibil, degenerează până în punctul în care poate afecta percepția asupra companiei (brand-ului, persoanei publice), împiedicând astfel derularea în continuare a activității și îndeplinirea obiectivelor.

Nu-mi place să vorbesc de cazuri de criză, e un fel de regulă, și scrisă și nescrisă, a profesiei, pentru a nu reaminti de incidente și situații neplăcute dar, în fine, pentru că întrebi și pentru că au fost  publice: căderea tuturor sistemelor electronice ale ING Bank, cazul lactate Brădet, cazul dioxina Coca-Cola, cazul deversărilor de petrol BP, Dakota pipe-line.

 

Prima criză de PR

Prima criză mai specială am trăit-o la Londra, ca învățăcel în domeniul comunicării instituționale și, în același timp, funcționar public, parte a Biroului de Presă al Guvernului, în perioada în care Guvernul tocmai fusese atacat de mineri.

Nu am participat direct la evenimentele dramatice din țară, ci la efectele lor. Am avut, însă, partea mea de presiune, din partea jurnaliștilor BBC și ITV, ale căror birouri tocmai le vizitasem și care au dorit să folosească live oportunitatea de a avea un reprezentant al Biroului de Presă al Guvernului, la o aruncătură de băț, dar foarte departe de evenimente, totuși.

Nu aveam responsabilități legate de astfel de situații la acea vreme, dar am fost direct expusă și am avut ocazia să observ. În fața unui jurnalist bine pregătit, chiar și declinarea calității de sursă poate fi problematică. E suficient să fi răspuns la apel.

Am verificat atunci, în priză directă, cât de dificil este să colectezi în timp util informațiile - mai ales când toate comunicațiile din clădirea Guvernului erau căzute iar mobilele nu existau. Cât de complicat lupți cu zvonurile în astfel de situații, cât de importantă este pregătirea unor circuite de informare și comunicare înainte de criză - care să funcționeze când riscul evaluat se și întâmplă.

În acea perioadă, am învățat și cât de importante sunt monitorizările constante ale situațiilor de risc și evaluarea riscurilor, din timp.

 

Ghid de supravietuire

Da, există semne care te pot pune în alertă și te pot ajuta să previi derularea evenimentelor care duc la criză. „Crisis to be” – pot fi identificate, uneori sunt la fel de intense în activitate ca o criză dar oferă cel puțin posibilitatea unei intervenții, care poate diminua sau chiar stopa efectele incidentului/situației de risc.

Multe crize pornesc de la un incident de dimensiuni mai mici. Atenția acordată incidentului, la timp, poate diminua efectele unei crize sau chiar o poate stopa.

De exemplu, un defect de produs semnalat de un client, dacă este tratat la timp, cu onestitate și conform procedurilor legale, poate opri nemulțumirea la nivelul unui singur client.

Una din crizele cunoscute din industria auto, cazul Fierstone-Ford, a pornit de la faptul că a fost ignorată problema accidentelor cu simptome asemănătoare - mașini răsturnate și cauciucuri plesnite. Până s-a ajuns la vârful dezbaterii publice a subiectului, au fost 3.000 de răniți și 203 morți.

Semnele sunt mereu legate de activitatea curentă. Orice activitate implică niște riscuri, când acestea se întâmplă în cel mai catastrofal lanț posibil, se ajunge la criză. Doar că riscurile pot fi evaluate înainte ca acestea să se întâmple.

Activitatea de evaluare a riscurilor presupune colaborare între toate departamentele, identificarea cu sinceritate a slăbiciunilor, gândirea „worst case scenario”. Odată stabilite gravitatea și probabilitatea, se poate lucra pe cele mai mari riscuri și se poate gândi un mod de acțiune. La rece.

Așa se poate forma un „detector” de semnale și un corector de vulnerabilități. Managementul bun al crizei seamănă cu abordarea corectă a problemelor de sănătate: prevenția ajută.

În privința învățămintelor din crize:

  1. Împărțirea responsabilităților în echipa de comunicare este la fel de importantă ca în cea operațională.
  2. Declarația de primă instanță, care, în fapt, recunoaște existența incidentului și prezintă primele măsuri din partea companiei, este un bun prilej de detensionare a presiunilor, pentru un timp. Permite concentrarea pe colectarea și analizarea faptelor, pentru a determina pașii următori.
  3. Monitorizarea datelor de impact ale mesajelor vehiculate ajută la dimensionarea corectă a problemei.
  4. Supra-reacția este la fel de riscantă ca și ascunderea capului în nisip.
  5. În caz de conflict, se evită varianta „el a spus, noi am spus, el a spus... etc.” Este utilă colectarea acelor date și concentrarea pe acele mesaje care tranșează /clarifică o singură dată tema.

 

Manualul

Aici pot fi două interpretări. Prima, cu sensul „Cât ajută să știi cum se fac lucrurile „ca la manual””. În acest caz, răspunsul este că, deși fiecare criză este unică, procedurile și principiile de manual sunt un ghid orientativ bun. Ajută la luarea mai rapidă a deciziilor și la păstrarea verticalei.

A doua interpretare ar fi „cât ajută existența manualului de criză la rezolvarea situației” (notă: multe companii au un manual de răspuns în caz de criză, conturat pe principalele scenarii de risc). Cred că și aici sunt două posibilități de răspuns: dacă manualul de criză este acel dosar cu 7.000 de pagini pe care nu-l citește nimeni niciodată, clar, nu ajută.

Dacă manualul este un sumar al modului de abordare pentru scenariile cele mai dure și conține datele de bază necesare unei comunicări rapide și informate, atunci da, manualul este foarte util. De asemenea, manualul care este și testat în simulări, crește capacitatea de răspuns a echipei, atunci când cazul real chiar se întâmplă.

 

Ce te-a ajutat 

  1. Ajută: existența unor canale de comunicare deschise către stakeholderii relevanți. Înțelegerea bună a business-ului și colaborarea pluridisciplinară cu echipa operațională, echipa de securitate, IT, reprezentanții HR și legal. Proceduri familiare la care se aliniază rapid toată lumea.
  2. Încurcă: circuitele lungi de aprobare, lipsa datelor necesare, informațiile neverificate, lipsa procedurilor de informare.
  3. Never ever: nu minți, nu „pasezi pisica’, nu speculezi, nu plasezi vinovății.

 

Învățături

Criza are două fețe: acțiunea și comunicarea. Ambele trebuie să funcționeze împreună. Am văzut situații în care acțiunea a fost corectă, dar lipsa de comunicare a creat impresia că nimeni nu a făcut nimic. Și, invers, situații în care s-a comunicat mult, dar nu s-a făcut nimic. În criza se vede cel mai bine modul în care comunicarea este funcție a managementului.

Întotdeauna, un incident „băgat sub preș” va ajunge să genereze o criză.

Abordarea onestă a situației și acțiunea țintită pentru a stopa efectele incidentului sunt căile cele mai rapide de a stabili acțiunile și mesajele către publicurile afectate.

Se spune că există un fel de regulă a crizelor, că acestea lovesc mereu seara, după ora 18.00 și, în general, în week end. Dacă ne uităm la cele mai recente crize locale, pare adevărat.

 

Cazuri

Am avut de a face cu tot felul de crize și „crize posibile”. Au vizat diverse - de la defect de produs, la accidente, la conflicte intra- și între organizații / instituții.

Nu îmi este permisă nominalizarea situațiilor, din motive de confidențialitate și din principiu: repetarea situației de criză, fixează criza.

 

PR-ul din Romania si crizele

Judecarea unei crize este destul de delicată și cred că este incomplet să te referi numai la comunicare. În primul rând, pentru că e destul de dificil să separi direcția de management corect de comunicarea bună.

De exemplu, în cazul Tylenol, dacă managementul nu ar fi avut curajul unui recall masiv și nu ar fi investit în găsirea unor soluții de protecție pentru viitor, campania de comunicare de susținere nu ar fi fost la fel de spectaculoasă. Alte ori, este posibil ca anumite condiții tehnice să întârzie comunicarea, în mod obiectiv. Ce se vede din afară este ansamblul situațiilor.

În al doilea rând, detaliile crizelor sunt rar cunoscute integral. Sunt aspecte de context pe care poate nu le vom afla niciodată și care influențează modul în care se poate rezolva criza. Până la urmă, important este ca în criză compania să se comporte corect față de stakeholderi iar post criză, să își evalueze parametrii de reputație și să acționeze corect asupra „cicatricilor”.

Nu știu dacă e o caracteristică generală în rezolvarea crizelor din România, dar știu că există riscuri comune pentru companiile locale la care deciziile de comunicare se iau regional sau global. Unul este timpul/ întârzierea, altul este adaptarea acțiunii la percepția și situația de teren.

 

Cum a evoluat PR-ul din Romania 

Managementul situațiilor de criză este în evoluție și în România, și în lume. Nu stă pe loc, așa cum nu stau pe loc clienții, mediile și contextul.

Noile medii sunt provocatoare în privința gestionării informațiilor și fluxurilor de comunicare și a vitezei de reacție.

Cu numai 5 ani în urmă, manualele de criză stipulau că echipa de decizie pentru caz trebuie să se întrunească în maxim 2 ore. Azi, în acest interval este de dorit să fi trecut deja de etapa colectării primelor informații, pentru a putea formula un prim punct de vedere.

Cred că avem de lucrat mereu la câte ceva. Cred că, în primă instanță, am avea de lucrat la cultura evaluării riscurilor și a prevenției. Este vizibilă diferența între o companie care are procedurile puse la punct și verificate prin simulări și o companie care nu a abordat acest tip de gândire.

 

Neutralitate sau activism? 

Construcția de brand este prin definiție făcută să răspundă așteptărilor publicului țintă, include o promisiune care e musai să fie respectată.

Pornind de aici, avem un prim răspuns: dacă brandul este construit în jurul unor valori sociale e imposibil să nu dai atenție acestora mereu, nu numai atunci când contextul o impune. De aici se ajunge la politici de personal, la investiții pentru producție sustenabilă, la proiecte de sprijin al comunităților, la acțiuni concentrate pe valori sociale, la alegerea asocierilor.

În același timp, brand-ul trebuie să fie eligibil, pentru a produce efectele economice căutate de acționari.

Dacă publicul specific nu valorizează implicarea și temele sociale și este concentrat, spre exemplu, doar pe preț sau pe utilitate, compania poate decide cum optează să își desfășoare activitatea.

În funcție de valorile asumate și de deciziile managementului și acționarilor, va educa propria comunitate, acceptând că asta presupune un cost sau va merge cu valul, acceptând că și asta poate să însemne un alt cost.

Este posibil ca, într-o lume în schimbare, din ce în ce mai conectată și preocupată de aspecte sociale, decizia de a ignora preocupările publicului și concentrarea exclusivă pe schimbul comercial să fie amendată de consumatori.

Chiar și pentru privitorul pragmatic este posibil să devină obligatorie considerarea sinceră a unor valori sociale și comportamentul aliniat.

Nu am un răspuns, dar am o opțiune personală pentru implicare socială și echilibru.



Dosare editoriale

Companii

Oameni

Subiecte

Sectiune

Dictionar



Related