Negociem prea atent câte postări intră într-un contract și prea puțin ce așteptăm să rezolve ele.
Da, am înțeles
Știm câte materiale livrăm, câte variante prezentăm și când trimitem raportul. Dar „vrem să creștem” poate însemna clienți noi pentru fondator, volum pentru vânzări și o poziționare mai bună pentru marketing. Agenția poate înțelege că are de construit notorietate. Toată lumea aprobă aceeași propunere. Fiecare se așteaptă la altceva.
Peste trei luni, discutăm despre rezultate. De fapt, abia atunci descoperim ce credea fiecare că a cumpărat sau că a promis.
Am fost 15 ani director de marketing, iar astăzi conduc o agenție de marketing. Cunosc presiunea de a susține o investiție în fața managementului și responsabilitatea de a recomanda ce merită făcut cu ea. Din ambele poziții, am aceeași așteptare de la o colaborare: să putem explica de ce am ales o direcție, ce presupune și cum vom judeca dacă funcționează.
Pare elementar. Totuși, exact aceste lucruri pot rămâne în spatele unui „da, am înțeles”.
Vrem comunicare premium
Clientul poate presupune că agenția va pune sub semnul întrebării cererea dacă observă o problemă. Agenția poate presupune că, din moment ce există un brief aprobat, deciziile de business au fost deja luate. Așa ajungem să executăm riguros o cerere pe care nu am verificat-o suficient.
Să luăm o formulare familiară: „Vrem o comunicare premium”.
Ce susține această poziționare? Produsul, serviciul, experiența de cumpărare? Pentru ce diferență ar plăti clientul mai mult? Putem răspunde prin ceva mai precis decât „calitate și atenție la detalii”?
Aici începe munca de strategie. Agenția trebuie să afle dacă există o diferență relevantă și cum poate fi exprimată credibil. Compania trebuie să decidă ce promisiune poate susține constant. Răspunsurile pot duce la o campanie, la un proiect pentru o singură gamă sau la concluzia că trebuie îmbunătățită întâi experiența clientului.
Dacă sărim această discuție, riscăm să cerem unui layout să rezolve o decizie de business. Și să îl refacem de șapte ori, pentru că fiecare persoană implicată încearcă să obțină prin feedback o altă decizie.
Cine decide
Din poziția de owner de agenție, consider că avem o responsabilitate clară aici: să verificăm ce acceptăm. Un client poate veni cu o problemă formulată incomplet. Tocmai de aceea apelează la expertiza noastră. Întrebările care lipsesc fac parte din munca pentru care suntem plătiți.
Odată ce recomandăm o direcție, ne asumăm judecata profesională din spatele ei. Trebuie să putem explica de ce credem că va funcționa, ce informații ne lipsesc și ce avem nevoie să testăm. Iar dacă am recomandat greșit, trebuie să putem spune și asta.
Un concept slab, o targetare greșită sau o execuție neglijentă țin de agenție. Clarificarea responsabilităților ne ajută inclusiv să recunoaștem aceste situații și să le corectăm.
La fel de important este ce se întâmplă cu o recomandare după prezentare.
Un director de marketing poate avea de negociat implementarea ei cu vânzările, cu financiarul sau cu fondatorul. Uneori, propunerea presupune schimbarea unei oferte deja aprobate. Alteori, cere timp din partea unei echipe care lucrează deja la capacitate maximă.
Agenția are nevoie să înțeleagă acest context și să propună ceva realizabil. Clientul are nevoie să spună ce poate susține intern și cine poate decide. Altfel, o idee aprobată în ședință poate rămâne săptămâni întregi fără următorul pas.
De aceea, mi se pare insuficient să stabilim cine dă feedback. Trebuie să știm cine poate lua deciziile de care depinde proiectul.
Ce evaluăm? Când intervenim?
Și cuvântul „proactivitate” merită mai multă atenție înainte de contract. Pentru un client înseamnă idei noi de conținut. Pentru altul, înseamnă să observi că oferta pierde teren și să propui o schimbare. Diferența schimbă echipa, timpul necesar și onorariul.
Agenția trebuie să explice ce rol poate prelua și cine va fi efectiv implicat. Compania trebuie să îi ofere accesul și disponibilitatea necesare acelui rol. Nu putem lăsa definiția parteneriatului pentru prima ședință în care cineva spune: „Mă așteptam să veniți voi cu asta”.
Același lucru este valabil pentru rezultate.
Un cost per lead mai mic poate arăta bine în raport, în timp ce echipa comercială primește solicitări tot mai puțin relevante. Ca să înțelegem performanța, trebuie să vedem ce se întâmplă până la vânzare. Ce contacte atragem? Cum sunt preluate? Unde se pierde interesul?
Agenția răspunde pentru calitatea campaniei și pentru ajustările pe care le face. Compania răspunde pentru felul în care gestionează oportunitățile primite. Datele dintre aceste două etape trebuie să circule. Altfel, fiecare își poate demonstra contribuția fără să înțelegem de ce investiția, în ansamblu, nu produce suficient.
Mai ales aici se vede maturitatea profesională: în capacitatea de a identifica ce nu funcționează, inclusiv în propria muncă, și de a veni cu o corecție la timp.
Cred că aceasta este conversația pe care merită să o pregătim de la început. Ce evaluăm? Ce informații ne trebuie? Când intervenim? Cine își asumă următoarea decizie?
Un parteneriat bun permite răspunsuri incomode la aceste întrebări. Inclusiv „am estimat greșit”, „nu putem implementa acum” sau „trebuie să schimbăm abordarea”. Spuse la timp, ne ajută să lucrăm. Amânate, ajung să fie auzite ca scuze.
Înainte de semnătură, aș lăsa puțin oferta deoparte și aș întreba, în ambele direcții: „Ce presupuneți că vom prelua noi și nu am discutat încă?”
Răspunsul poate schimba proiectul, bugetul sau așteptările. Este momentul potrivit să o facă.
Un contract semnat confirmă că vrem să lucrăm împreună. Merită să verificăm că am înțeles și aceeași muncă.
-------------
Emilia Bujor este consultant în branding și strategie de comunicare
