Prin prisma experienței acumulate și a carierei mele muzicale care mă responsabilizează și îmi impune o abordare etică/principială, dar și prin poziția mea de vicepreședinte încurajez constant întreaga echipă a ICR-ului ca în fluxul decizional să aplice o atitudine nondiscriminativă, inclusivă și echilibrată în gestionarea și soluționarea proiectelor/solicitărilor care vin spre noi, fără să alunece spre abordări discreționare sau părtinitoare.
Recunosc că idealul funcționării încă așteaptă să fie atins și admit că avem mult de lucru în consolidarea narativei operaționale transparente în cadrul instituției și să reducem măcar - dacă nu putem înlocui de-a întregul - limbajul de lemn în comunicările interne și externe, iar prin asta să ameliorăm criza de încredere instituțională. Totuși trebuie să punctez aici calitatea și profesionalismul câtorva colegi, care în condițiile actuale și în ciuda anumitor obiceiuri anacronice reușesc cumva să țină stindardul în elita vieții culturale.
Preambul
Fiind primul muzician la conducerea ICR-ului de-a lungul existenței sale și singurul artist din breasla independentă operativă cu o carieră de liber-porfesionist, am ales pentru mandatul meu titlul generic Sunetul României, în spiritul căruia îmi gândesc și îmi desfășor activitatea vremelnică la Institut. În pofida unor reflexe și metehne învechite și contraproductive am reușit totuși să impun câteva principii ajutând cauza muzicii.
Datorită inițiativelor, insistențelor și propunerilor mele sunetul muzical începe să-și recapete statutul firesc și spre satisfacția mea s-au înmulțit și s-au diversificat evenimentele/proiectele care se concep în jurul muzicii. Încerc să implic toate speciile și genurile din tradiția muzicală autohtonă care pot fi considerate parte din culturalitatea atăt de variată și bogată de la noi. Am convingerea că munca depusă de până acum își va genera roadele și sper că într-un viitor nu prea îndepărtat sunetul muzical o să-și câștige locul bine meritat în compania literei tipărite, a filmului, a teatrului sau ale artelor frumoase în fluxul decizional și de planificare bugetară din ICR.
Introducere
Procesul decizional din administrația culturală din România poate fi asemănat cu o aventură atât birocratică cât și psihologică. Este un parcurs sinuos presărat cu obstacole neașteptate. Orice manager cultural curajos care pornește pe acest drum se confruntă cu „hățișul” procedurilor și al regulilor, dar și cu provocări interne precum ezitări și iluzii cognitive. Nu întâmplător, numeroase analize subliniază că un sistem birocratic complicat și greoi, agravat de lipsa specialiștilor în domeniul politicilor specfice la nivel central și local, îngreunează punerea în practică a inițiativelor culturale și artistice. Prin urmare, luarea deciziilor în instituțiile culturale devine o călătorie mai degrabă inițiatică, în care factorii de decizie trebuie să navigheze atât labirintul administrativ, cât și propriile limite psihologice. Această introducere prezintă tema ca pe o aventură birocratică și psihologică, pregătind terenul pentru o analiză critică – dar subtil ironică – a disfuncționalităților care pândesc de-a lungul „traseului” decizional.
Fluxul decizional între psihologie și birocrație
Din perspectivă academică, fluxul decizional reprezintă ansamblul etapelor și interacțiunilor prin care se iau și se aprobă deciziile într-o organizație. În sectorul cultural românesc, acest flux este influențat deopotrivă de factorii umani (psihologia deciziei) și de contextul organizațional-birocratic. Analizând aceste aspecte, putem identifica o serie de obstacole tipice care fac din traseul decizional o adevărată aventură.
Biasuri cognitive și status quo
Decidenții sunt supuși unor erori sistematice de judecată care le pot afecta obiectivitatea. Modul în care gândim și luăm decizii este profund influențat de percepțiile noastre, de context și de mediul de lucru, ceea ce poate crea un bias cognitiv ce ne afectează capacitatea de a acționa corect. De exemplu, biasul de confirmare îi poate determina pe managerii culturali să caute doar informațiile care le confirmă planurile inițiale ale unui proiect, ignorând opinii critice sau alternative inovatoare. Tot astfel, aversiunea la schimbare (status quo bias) face ca instituțiile să prefere soluțiile cunoscute (continuarea unui program cultural „tradițional”) în locul unor idei noi, chiar dacă cele noi ar putea aduce beneficii pe termen lung.
Frica de asumare a deciziei
Multe blocaje decizionale nu țin de lipsa unor opțiuni bune, ci de teama de a-și asuma responsabilitatea pentru o alegere. În administrația publică românească s-a constatat în ultimii ani o ezitare accentuată a oficialilor de a semna și aproba inițiative, pe fondul unui mediu perceput ca ostil greșelii. Conform unor observații, miniștri și funcționari care altădată ar fi inițiat proiecte au devenit mult mai ezitanți în a aproba investiții, chiar și oficialii onești temându-se că semnarea unor acorduri importante le-ar putea atrage suspiciuni și investigații juridice. Acest “sindrom al fricii de a semna” generează un comportament de evitare: „nimeni nu mai ia decizii, unii așteaptă… altcineva își va da acordul”, după cum plastic se exprimă un comentator, arătând că proiecte strategice ajung să fie întârziate din cauza unor “birocrați neliniștiți”. Exemplul unui director de instituție culturală - să zicem - care amână luni de zile semnarea unui contract pentru un festival de teama controalelor ulterioare ilustrează perfect această paralizie decizională.
- Proceduri excesive și contradictorii – Dincolo de oameni, birocrația însăși trasează un drum sinuos pentru orice decizie. Adesea, există suprapuneri de reguli și reglementări care încetinesc și complică procesul: formulare redundante, avize de la multiple autorități și cerințe neclare sau conflictuale. Birocrația stufoasă din administrația centrală produce o eficiență redusă a aparatului public, lipsă de transparență în luarea deciziilor și costuri ridicate asociate procedurilor, în timp ce regulile suprapuse și incoerente stânjenesc buna funcționare a instituțiilor . Un exemplu concret este organizarea unui eveniment cultural major, care poate necesita aprobări paralele de la Ministerul Culturii, autorități locale, pompieri, jandarmerie etc., fiecare cu propriile proceduri. Nu de puține ori, cerințele acestor instituții se bat cap în cap – de pildă, o modificare solicitată de un aviz poate contraveni altui set de norme – rezultând într-un blocaj al inițiativei. Această birocrație contradictorie transformă managerul cultural într-un veritabil aventurier administrativ, nevoit să reconcilieze proceduri pentru a-și duce misiunea la capăt.
- Cultura organizațională ierarhică – Fundalul cultural al organizațiilor publice românești influențează puternic fluxul decizional. Predomină un stil de conducere centralizat, cu structură ierarhică rigidă și puțină autonomie acordată nivelurilor inferioare. În literatura de specialitate se menționează existența unei culturi de tip “birocratic”, specifică instituțiilor de stat post-socialiste, în antiteză cu o cultură „antreprenorială” aflată în formare în sectorul privat. În instituțiile culturale publice, această cultură birocratică se traduce prin formalism excesiv, comunicare deficitară între departamente și tendința de a evita asumarea riscurilor. Unii observatori au descris cultura organizațională românească drept o „cultură de fortăreață”, în care închiderea și defensiva primează în fața colaborării și consensului. Consecința este un climat în care inițiativa individuală este descurajată – angajații așteaptă directive clare „de sus”, iar deciziile importante urcă, uneori chiar ocolesc treptele ierarhiei până la vârful instituției. Astfel, chiar și chestiuni minore pot necesita aprobarea conducerii superioare, prelungind inutil lanțul decizional.
Aceste obstacole – cognitive, emoționale și structurale – se întrețes în administrația culturală și creează disfuncționalități vizibile. Fluxul decizional devine anevoios, marcat de amânări, redundanțe și decizii suboptime. Aventura despre care vorbim nu este una glorioasă, ci mai degrabă o Odisee birocratică în care eroii decidenți se luptă simultan cu hidra cu mai multe capete a birocrației și cu sirenele psihologice care le testează rezistența la raționalitate și curaj. În continuare, voi evidenția implicațiile acestor constatări și voi schița posibile soluții pentru îmbunătățirea traseului decizional.
Concluzii
Pornind de la analiza de mai sus, se impune o reflecție asupra modurilor în care traseul decizional în administrația culturală poate fi îmbunătățit. În spiritul analogiei mele, este nevoie de o hartă mai clară și de echipamente mai bune pentru eroii implicați în această aventură administrativă. Cu alte cuvinte, soluțiile trebuie să abordeze atât latura umană, cât și pe cea structurală:
- Dezvoltarea competențelor decizionale – O prioritate o reprezintă instruirea factorilor de decizie în recunoașterea și gestionarea biasurilor cognitive și a fricii de responsabilitate. Workshop-uri de psihologia deciziei și programe de mentorat pot ajuta managerii culturali să devină mai conștienți de capcanele mentale și emoționale, cultivând un climat de încredere și asumare. Spre exemplu, exersarea scenariilor decizionale într-un mediu controlat (simulări) i-ar putea face pe decidenți mai confortabili cu asumarea unor decizii nepopulare dar necesare, reducând astfel ezitarea cronică.
- Simplificarea și clarificarea procedurilor – Birocrația nu trebuie eliminată, ci raționalizată. Este esențială revizuirea regulilor și eliminarea procedurilor redundante sau contradictorii, astfel încât fluxul decizional să urmeze un curs logic și previzibil, nu un ocolitor labirintic. Măsuri precum digitalizarea proceselor (platforme online pentru avizări) și ghiduri procedurale unificate pot reduce semnificativ timpii morți și confuziile. De asemenea, definirea clară a responsabilităților pe niveluri ierarhice – cine decide și în ce condiții – ar acționa ca un fir al Ariadnei pentru a orienta decidenții prin structura organizațională, evitând situațiile în care toată lumea așteaptă decizia altcuiva.
- Cultivarea unei culturi organizaționale deschise – Pe termen lung, adevărata reformă ține de schimbarea culturii instituționale. Este nevoie de o tranziție de la cultura „birocratică” și defensivă spre una colaborativă și orientată spre învățare. Liderii instituțiilor culturale ar trebui să încurajeze comunicarea deschisă, să recompenseze inițiativa și să tolereze greșeala onestă ca oportunitate de învățare, nu ca prilej de sancțiune. O astfel de abordare ar diminua frica de a lua decizii, deoarece personalul ar simți că are susținerea organizației atunci când acționează în interesul misiunii culturale. În plus, recrutarea și formarea de experți în management cultural (pentru a combate deficitul de specialiști menționat) ar conferi profesionalism și încredere procesului decizional, permițând alinierea deciziilor cu strategii informate și viziuni pe termen lung.
În concluzie, aventura fluxului decizional în administrația culturală poate deveni mai puțin primejdioasă și imprevizibilă prin intervenții inteligente asupra psihologiei actorilor implicați și a mecanismelor birocratice. Echilibrând rigoarea științifică a analizei cu un ton narativ alert, am ilustrat cum disfuncționalitățile administrative și psihologice își pun amprenta asupra procesului decizional.
Rămâne provocarea de a transforma această aventură dintr-un labirint al tergiversărilor într-un drum clar către obiectivele dorite – un drum pe care atât rațiunea, cât și creativitatea să poată înainta fără piedici majore. Schimbarea nu survine peste noapte, dar cu fiecare obstacol recunoscut și depășit, administrația culturală românească se poate apropia de un model decizional mai funcțional, în care curajul și competența să ghideze pașii, iar fortăreața birocratică să devină o platformă deschisă pentru progres cultural.
-------
Attila Iuliu Weinberger este Vicepreședinte al ICR și are o activitate de peste 40 de ani în domeniul artistic, muzical și managerial cultural în Romania şi S.U.A. Consultanța artistică, consultanța de music business, organizarea de concerte/spectacole/turnee artistice, producția de emisiuni tv/radio, producțiile discografice și școală de chitară stau la baza experienței sale profesionale.
