Radu Petrovici, managerul Teatrului Național de Operetă și Musical „Ion Dacian”, vine dintr-o familie de muzicieni și are o formare solidă de instrumentist. Și, într-adevăr, parcursul lui artistic se simte și în modul cum vorbește despre instituția pe care o conduce astăzi - aplicat, cu atenție pentru repertoriu, echipă și public.
După ani petrecuți pe scenă și în fosă ca instrumentist, după o tranziție treptată spre zona de organizare și coordonare de proiecte, a ajuns în poziția de manager al Operetei. Mai întâi ca interimar și apoi prin concurs. Momentul în care a preluat conducerea Teatrului de Operetă a coincis cu un unul complicat din punct de vedere financiar și structural, dar și cu nevoia de redefinire a identității artistice a Operetei, într-un context cultural în care competiția pentru public este mai dură ca oricând.
„Mă durea faptul că Opereta a intrat într-un con de umbră atât de multă vreme și mi-am dorit să o scot de acolo. Cultura e importantă, indiferent cum e văzută de oricine. Indiferent de gusturile în materie de artă”, spune Radu.
Povestim în cele ce urmează cu Radu Petrovici despre Teatrul de Operetă și Musical „Ion Dacian”, despre viziunea sa asupra repertoriului și despre libertatea de creație.
Din biografie
M-am născut într-o familie de muzicieni, unde muzica a fost parte din viața de zi cu zi. Bunicul meu, Vichentie Petrovici, a pus bazele Școlii de Muzică Nr. 5 din București, iar tatăl meu, Gheorghe Petrovici, a fost profesor de contrabas. În acest mediu, drumul meu către muzică a fost natural.
Am studiat contrabasul și am absolvit Universitatea Națională de Muzică din București, specializarea interpretare instrumentală. Am avut norocul să fiu ghidat de profesori exigenți, care mi-au transmis respectul pentru scenă și pentru muncă bine făcută.
În timp, am descoperit că mă atrage nu doar interpretarea, dar și organizarea, coordonarea, construirea de proiecte. Așa am făcut pasul spre managementul cultural, mai întâi ca muzician implicat în proiecte, apoi în roluri de conducere. Ca manager al Teatrului de Operetă, pun în valoare această experiență dublă: artistică și organizatorică.
Rolul de Manager al Teatrului de Operetă și Musical „Ion Dacian”
În cursul anului 2024 am fost Manager interimar, iar în anul 2025 am câștigat concursul de proiecte organizat de Ministerul Culturii.
Am acceptat și chiar mai mult, am dorit acest rol, dar nu din vanitate, ci pentru că am vrut să restabilesc prestigiul teatrului la nivelul meritat, la nivelul atins de Ion Dacian în perioada de aur a instituției. Mă durea faptul că Opereta a intrat într-un con de umbră atât de multă vreme și mi-am dorit să o scot de acolo.
Cultura e importantă, indiferent cum e văzută de oricine. Indiferent de gusturile în materie de artă. Încercați să vizualizați o lume fără cultură: fără concerte, fără spectacole, fără cinema, (și fără streaming), fără cărți, fără nimic din toate astea. O lume doar cu oameni care se duc la serviciu și apoi se întorc acasă, mănâncă și se culcă și asta e tot. Cum ar fi?
Abilitățile, calitățile și cunoștințele unui bun manager cultural
Ar fi bine să aibă viziune. Capacitatea de a vedea în viitor, concret, de a imagina un viitor și de a-l creiona. Dacă poți face asta, atunci știi ce ai de făcut pentru a ajunge acolo, pas cu pas. Dacă nu ai viziune, mergi tot pas cu pas dar fără să știi unde vei ajunge și, de obicei, rezultatele nu prea au cum să fie grozave.
Priorități
Prioritatea mea a fost stagiunea de repertoriu. Repertoriul este pivotal pentru un teatru. Când am devenit manager, repertoriul Operetei nu era vizibil. Era îngropat în tot felul de evenimente conexe, unele bune, altele nu, având ca efect o diminuare a identității instituției. E o întrebare de bază aici: cine suntem și ce facem? Suntem Teatrul Național de Operetă și Musical Ion Dacian și facem, în special, Operetă și Musical în limba română. Așa cum fac alte instituții importante europene precum Volksoper din Viena, Opéra-Comique din Paris, Teatro de la Zarzuela din Madrid, Opereta din Budapesta sau English National Opera - și iată identitatea noastră, asta e familia europeană de care aparținem.
Cum vedeai de pe margine conducerea unei instituții culturale și ce a însemnat în practică
O vedeam ca fiind foarte dificilă, managementul nu e chiar un lucru simplu. Și s-a dovedit a fi dificilă, mai ales când am primit primul buget de la minister, mai mic cu 30% față de anul precedent. Cel mai dureros m-am lovit de finanțe, pentru că sunt artist, nu am experiență de economist. Nu era însă ceva ce nu anticipasem. M-am adaptat situației și am reușit să cresc veniturile instituției cu 56% față de anul anterior.
Cum este acum, când s-a strâns experiența
Acum e o provocare și mai mare pentru că primul an de mandat era gândit ca unul de tranziție, însă criza economică ne-a constrâns să ardem niște etape. Astfel, a trebuit să implementăm niște măsuri pe care le prevăzusem pentru al doilea an de mandat sau chiar al treilea. Așa cum vă puteți imagina, organizația e un pic în urmă ca pregătire, dar per ansamblu pot spune că se adaptează și a început să țină pasul, mai ales în momentul în care au început să se vadă și rezultatele.
Provocările. Cât și părțile frumoase ale activității tale
Provocarea funcției mele constă în menținerea viziunii. Nu vreau să mă abat de la ea, este de fapt cel mai important pentru mine acum. Părțile frumoase sunt nenumărate, cele din planul artistic. Premierele, repetițiile, planificarea artistică. Eu nu ezit să mă întorc în fosă și pe scenă ca instrumentist, asta îmi dă o energie nouă și mă face să nu mă deconectez de colectivul din mijlocul căruia am plecat. De fapt, n-am plecat niciodată de acolo. Nu aș fi avut cum. Și nu aș putea să renunț vreodată la a fi parte din colectivul orchestrei.
Teatrul de Operetă acum
S-au schimbat atât de multe încât e aproape de nerecunoscut față de acum 2-3 ani. Însă cel mai important este ca publicul să perceapă o schimbare în bine. Și o face, vedem asta din ce în ce mai des. Ultimele cercetări sociologice pe care le-am făcut în această toamnă arată această schimbare: unul din trei spectatori pășește pentru prima dată în viață în teatrul nostru, unul din cinci e tânăr, sub 35 de ani, iar nota acordată de public, ca medie, este de 9,65. Este o bucurie imensă pentru mine, este și unul din scopurile mele, de a atrage public tânăr, de a forma publicul spectator de mâine, de a fideliza un public existent și de a menține un repertoriu variat, pe toate gusturile.
În rest, nu s-a schimbat mare lucru, nici ca structură, nici ca echipă. Îmi fac un punct de mândrie în a lucra cu colegii mei dintotdeauna. Sigur, avem și colaboratori noi, dar marea majoritate sunt aceiași din instituție. Nu știu cât am reușit, dar mi-am propus să schimb mentalitatea, de la una orientată spre interiorul organizație, spre bula teatrală, la una nouă, care pune publicul în centrul tuturor activităților. Publicul este beneficiarul acțiunilor noastre și tot publicul ne validează acțiunile și eforturile pe care le depunem.
Autonomia regizorilor și echipelor artistice în procesul de creație
Au o autonomie destul de mare pentru că ARTA înseamnă libertate de creație. Sigur, nu aș accepta un mesaj politic extremist, de exemplu, dar n-a fost cazul. Opereta și musicalul exclud, în general, așa ceva.
Investițiile în dezvoltarea orchestrei, soliștilor și corpului de balet
Sunt prin proiecte artistice bune. Exemple concrete: Vocea umană. este o operă de secol XX, a ridicat provocări orchestrei, am invitat un dirijor foarte bun, Jonathan Bloxham, iar răspunsul orchestrei a fost peste toate așteptările, inclusiv ale criticii. Apoi Romeo și Julieta - e un musical atât de complex, inclusiv din punct de vedere coregrafic încât a stimulat toți artiștii angrenați în proiect.
Rolul operetei acum când publicul are acces la orice formă de entertainment în câteva secunde
E o formă foarte înaltă și rafinată de entertainment. Ce facem noi la Operetă este răspunsul la cerința tot mai pregnantă a publicului de a evada din banalul cotidian, de a uita de grijile și problemele vieții pentru câteva ore. În business-ul acesta suntem noi și sunt cel mai fericit când văd spectatorii plecând din teatru zâmbind, fredonând sau chiar dansând, pentru că da, s-a întâmplat și asta.
Ce nu se schimba în operetă, oricum s-ar schimba vremurile în jur
Nu se schimbă exact această bucurie a vieții. Insolența cu care teatrul muzical poate să zâmbească și să facă publicul să zâmbească chiar și atunci când trece prin cele mai rele momente.
Strategia de comunicare
O strategie bazată pe sinceritate și respect față de public. De la asta pleacă totul. Este o artă cu tradiție și istorie, totuși o artă mai tânără cu vreo 250 de ani față de Operă și cu peste 2 milenii mai tânără decât teatrul. E cam de-o vârstă cu cinematograful, un pic mai mare. Cam leat cu fotografia. Așa o comunicăm, direct și onest, ca pe ceva ce aduce bucurie.
Direcțiile strategice ale Teatrului de Operetă în următorii ani
Am să încep cu un lucru evident și banal: echilibrul între modernitate (musical) și tradiție (operetă). Dar am să continui cu ideea că cele două tipuri de spectacole au modele economice diferite, musicalul fiind showbiz. Direcția strategică este armonizarea celor două modele spre satisfacția maximă a publicului. Un public împărțit între cele două, dar și publicul care vine și revine cu plăcere la ambele. Planul meu este să balansez cele două genuri, cu premiere și cu o stagiune echilibrată, care să aibă sens și varietate.
