Într-un studiu precedent am scris despre aventura fluxului decizional în administrația culturală din România, prin care am arătat cât de ușor se poate compromite acest deziderat prin felurite stări, condiții și situații, atât la nivelul individual, cât și cel instituțional. Experiența mea directă și personală mă validează, dar mă și motivează ca să caut modalități de a diminua efectele delirului general cognitiv, care guvernează raționalitatea decizională.
Sunt muzician free-lancer cu peste 40 de ani de experiență. Cunosc foarte bine modul de gândire, ambițiile, durerile, frustrările, reușitele și sensibilitățile breslei mele. Pot afirma cu responsabilitatea unui veteran încercat și trecut prin multe, că încrederea nu se cultivă prin reguli, ci prin relații, prin acel spațiu interuman fragil și viu unde libertatea și responsabilitatea coexistă în echilibru. Iar de când lucrez în serviciul public am învățat și am înțeles foarte bine că idealul funcționării încă așteaptă să fie atins și admit că avem mult de lucru în consolidarea narativei operaționale transparente în cadrul instituției și să reducem măcar - dacă nu putem înlocui de-a întregul - limbajul de lemn în comunicările interne și externe, iar prin asta să ameliorăm criza de încredere instituțională.
Pornind de la această experiență de viață și profesie, înțeleg tot mai limpede că instituțiile culturale, asemenea formațiilor de jazz, au nevoie de o dinamică relațională autentică, nu de simple ierarhii sau proceduri. Acolo unde fiecare membru este ascultat, valorizat și are libertatea de a aduce o contribuție originală – în acel „cerc viu” al colaborării – apare ceva ce niciun regulament nu poate impune: încrederea reciprocă.
Modelul improvizației din jazz
Deasupra biroului meu pe un banner stă scris cu litere mari motto-ul Transparența în cultură generează cultura transparenței. Multă lume dintre cei care mă vizitează apreciează acest mesaj, dar totodată sunt unii pe care îi deranjează vădit textul afișat chiar sub stema țării mele. Da, știu... avem mult de lucru la nivelul întregii societăți pentru a schimba mentalități și paradigme anacronice. Discursul colectiv este încercat de o corupție culturală generalizată din punct de vedere antropologic, moral și social, care rezultă într-un bazin uman deteriorat și expus. Retardul social reprezintă la urma urmei o vulnerabilitate la siguranța națională. În aceste vremuri când discursul generalizat compromite și golește de sens principiul libertății, în aceste vremuri când tehnologia de masă este agentul subversiv a noii ideologii care validează noul tip de sclavie, doar cultura și educația eliberată de metehnele mediocrității mai pot genera acele surse de demnitate care vor rearanja sistemul valoric spre binele generațiilor viitoare.
În jazz, dacă saxofonistul nu are încredere că toboșarul, basistul sau pianistul îl va urma când iese ușor din armonie sau context, totul se prăbușește. Tot astfel, într-o instituție publică, dacă funcționarul de execuție nu are încredere că superiorul său va înțelege o decizie curajoasă sau neconvențională, atunci se instalează frica, tăcerea, amânarea, și în cele din urmă: absența deciziei.
Ca muzician care a improvizat zeci de ani în diferite contexte artistice, știu că magia apare doar când ne ascultăm cu adevărat unii pe alții. Încrederea nu apare la ordin. Ea apare când dialogul devine autentic, când oamenii sunt lăsați să contribuie, și când greșeala este tratată nu ca vină, ci ca lecție. De aceea, propun ca modelul improvizației de jazz să nu fie doar o metaforă frumoasă pentru conferințe și team bulding-uri, ci o metodologie vie de reflecție și transformare instituțională. Un cadru în care oamenii din administrație (fie ei manageri, artiști, funcționari sau consultanți) să învețe să fie, din nou, prezenți, curioși și curajoși împreună.
Într-o epocă în care administrațiile publice se confruntă cu provocări tot mai complexe – incertitudine, lipsă de resurse, presiuni politice și neîncrederea cetățenilor – apare nevoia acută de a regândi paradigmele de funcționare instituțională. În acest context, modelul improvizației din jazz oferă o metaforă fertilă și provocatoare pentru cultivarea încrederii în interiorul organizațiilor. Departe de haosul pe care l-ar putea sugera superficial, improvizația în jazz este un exercițiu de ascultare profundă, coordonare subtilă și încredere reciprocă. Exact acele calități care lipsesc adesea din mecanismele de luare a deciziilor din instituțiile publice – inclusiv în administrația culturală.
Acest articol explorează modul în care modelul colaborativ, flexibil și empatic al unei trupe de jazz poate oferi principii utile pentru cultivarea încrederii instituționale. Voi analiza analogiile dintre practicile muzicale ale jazz-ului și dinamica organizațională, argumentând că încrederea nu se construiește doar prin reguli și ierarhii, ci mai ales prin relații, ritm comun și capacitate de improvizație în fața necunoscutului. Într-un context organizațional marcat de incertitudine, rigiditate birocratică și niveluri scăzute de colaborare, modelul improvizațiilor de jazz oferă o metaforă conceptuală relevantă pentru regândirea modului de funcționare a instituțiilor publice. Este imperativ nevoie de o schimbare de paradigmă și de reformarea profundă a instituțiilor de cultură la nivel central. Articolul propune o paralelă între trupa de jazz și o administrație publică ideală, axată pe încredere, coordonare spontană și responsabilitate distribuită. În locul controlului excesiv și al ierarhiilor rigide, este promovat un model bazat pe flexibilitate, ascultare activă și colaborare empatică, cu aplicații directe în administrația culturală.
Jazz-ul ca metaforă a colaborării în administrație
O trupă de jazz nu funcționează ca o orchestră dirijată autoritar. Nu există un lider care controlează totul în timp real. În schimb, fiecare muzician are un spațiu propriu de expresie, dar și o responsabilitate față de întreg. Improviația funcționează doar dacă există o ascultare activă între membri, o atenție simultană la ce se cântă și la ceea ce urmează, o conștientizare de moment și încrederea că ceilalți nu vor „ieși din ton”. Într-un mod similar, administrația publică (și în mod particular cea culturală) ar putea funcționa mai bine dacă s-ar inspira din această logică:
- în locul ierarhiilor rigide, am putea avea rețele flexibile de colaborare;
- în locul controlului absolut, ne-am putea bucura de coordonare descentralizată;
- în locul standardizării mecanice, am putea aplica adaptarea creativă în funcție de context.
Așa cum într-un solo de saxofon, sau de chitară muzicianul inovează fără a rupe legătura cu acompaniamentul. Într-o instituție în care funcționează încrederea, un funcționar sau manager poate lua decizii flexibile fără a trăda obiectivele comune.
Încrederea: armonia invizibilă a instituțiilor
Una dintre problemele esențiale ale administrației publice din România este lipsa de încredere între niveluri ierarhice, între departamente și chiar între persoane. Mă confrunt zilnic cu acest fenomen în contextul în care îmi desfășor mandatul de demnitar. Cultura organizațională dominantă este adesea una a suspiciunii și a controlului: „Dacă nu verific eu, sigur o să greșească”, „mai bine nu semnez, să nu mi se întoarcă înapoi”. Această logică a fricii blochează inițiativa și face ca orice decizie să se „plimbe” printr-un lung traseu birocratic, unde nimeni nu vrea să fie primul care își asumă ceva.
Modelul jazz-ului aplică exact opusul: presupunerea de bună-credință și curajul de a contribui fără garanția absolută că totul va merge perfect. Încrederea instituțională nu se construiește prin formulare și audituri, ci prin cultivarea unei culturi a responsabilității împărtășite, în care fiecare angajat simte că poate „improviza” în limitele unei structuri clare. Când cineva are încredere că deciziile sale nu vor fi imediat suspectate, când există spațiu pentru inițiativă, instituțiile încep să funcționeze ca un ansamblu coerent, nu ca un puzzle de compartimente izolate. Dar probabil există o diferență de culturalitate și de abordare între ideal și realitate.
Structură și libertate: lecția din jazz pentru managerii publici
Un alt aspect relevant este echilibrul fin dintre structură și libertate. În jazz, improvizația nu înseamnă anarhie. Există o temă muzicală, un acord de bază, o formă și un ritm. Exact ca în administrație: nu este vorba să eliminăm regulile, ci să le folosim ca și cadru de încredere, nu ca lanțuri. Într-o instituție matură, angajații știu regulile, dar au libertatea să se adapteze în funcție de context – la fel ca un pianist de jazz care își adaptează armonia în funcție de inflexiunile partenerilor de scenă.
Într-o administrație care funcționează „în stil jazzistic”, managerii nu sunt dictatori de partitură, ci facilitatori ai armoniei organizaționale. Ei stabilesc direcția, dar lasă spațiu pentru decizii distribuite, pentru inițiative locale, pentru idei care pot veni „din margine”. Astfel, încrederea crește organic, nu prin impunere, ci prin exersarea continuă a colaborării.
Aplicații în administrația culturală
Administrația culturală este poate cel mai potrivit domeniu pentru această analogie. Cultura în sine presupune inovație, expresivitate, adaptare. Și totuși, multe instituții culturale publice funcționează ca niște orchestrări rigide, cu spațiu redus pentru creativitate instituțională.
Aplicarea „modelului jazz” aici ar însemna:
- delegarea mai clară a deciziilor către managerii de proiect, fără teamă excesivă de control centralizat;
- consultări reale între departamente și între instituții, ca forme de jam-session profesional;
- încurajarea experimentului, chiar cu riscul de eșec controlat – pentru că în jazz, uneori din greșeală iese o frază genială.
Concluzie: instituțiile care improvizează în ritm comun
Într-o lume imprevizibilă, administrațiile rigide devin fragile. În schimb, instituțiile care învață să „improvizeze în ritm comun” pot deveni mai reziliente și mai eficiente. Modelul improvizației de jazz nu oferă un manual, ci o filozofie de lucru: asumă-te, ascultă-i pe ceilalți, construiește pe ce se creează în jurul tău. Oferă o imagine vie a încrederii ca proces colectiv – o dinamică în care fiecare voce contează, fiecare decizie se înscrie într-un acord mai larg, iar greșelile nu sunt condamnări, ci oportunități de a crea ceva nou. O instituție care funcționează astfel devine un organism viu, capabil să reacționeze armonic la imprevizibil. Încrederea nu mai e o normă impusă, ci rezultatul unei relații dinamice între actori egali. Dacă administrația publică, în special cea culturală, ar învăța să funcționeze după aceste principii, am putea asista nu doar la o mai bună performanță instituțională, ci la o reconectare între instituții și cetățeni. Când administrația începe să „cânte împreună”, în loc să bifeze partitura, încrederea nu mai e o himeră, ci o armonie posibilă. Administrația culturală, aflată între reglementare și inspirație, poate fi primul spațiu public unde acest jazz administrativ prinde viață.
-------
Attila Iuliu Weinberger este Vicepreședinte al ICR și are o activitate de peste 40 de ani în domeniul artistic, muzical și managerial cultural în Romania şi S.U.A. Consultanța artistică, consultanța de music business, organizarea de concerte/spectacole/turnee artistice, producția de emisiuni tv/radio, producțiile discografice și școală de chitară stau la baza experienței sale profesionale.
