În România, piața muncii funcționează deja în două viteze distincte. Unele organizații accelerează către modele de lucru incluzive, construite pe siguranță psihologică, dialog și procese echitabile. Altele, însă, rămân blocate în comunicate, postări sau inițiative superficiale, fără o schimbare reală în felul în care funcționează echipele lor. Iar această diferență nu mai este doar conceptuală, ci începe tot mai mult să se reflecte în retenția oamenilor, în calitatea colaborării, reputație și în capacitatea de inovare.
În studiul publicat de McKinsey - Diversity Wins: How Inclusion Matters, datele arată că organizațiile cu leadership divers sunt cu 39% mai profitabile, iar echipele incluzive iau decizii cu 35% mai rapide și mai eficiente. Totodată, în raportul pe 2024 publicat de Deloitte - Global Human Capital Trends, se observă cum gradul de implicare la nivel de cultură organizațională produce consecințe cu impact pe termen lung: angajații care nu se simt incluși își caută activ un alt job în proporție de 68%, în timp ce companiile cu o cultură incluzivă sunt de șase ori mai inovatoare și de opt ori mai adaptabile în perioade de schimbare.
Pe plan local, această polaritate privind diversitatea, echitatea și incluziunea la locul de muncă este amplu documentată în studiul BARES.DI, din 2025, realizat de Asociația OPEN MINDS. Și în rândul companiilor din România observăm că se trasează, astfel, o direcție clară: diversitatea și incluziunea nu mai sunt concepte nice-to-have. Ele vin la pachet ca un diferențiator strategic între organizațiile care atrag talent, inovează și rezistă pe termen lung, și cele care se confruntă cu fluctuație, stagnare și pierdere de competitivitate.
Dacă media națională arată că 24% dintre angajați se gândesc să își schimbe jobul, proporția aproape se dublează în cazul celor care se simt excluși sau discriminați, urcând până la 50%.
În schimb, în organizațiile percepute ca fiind incluzive, acest indicator scade până la 18%, însoțit de niveluri crescute de siguranță psihologică, colaborare și motivație
"Aceste date nu sunt doar semnale de alarmă, ci și o oportunitate. Ele arată că organizațiile care investesc în siguranță psihologică și dialog real câștigă încrederea oamenilor și creează spații în care angajații pot să rămână, să se exprime și să contribuie. Diferența dintre o cultură incluzivă și una doar declarativă se vede în rezultatele de business. Iar companiile care înțeleg acest lucru devin mult mai reziliente într-o piață a muncii din ce în ce mai volatilă”, spune Mirela Tănase, vicepreședinte al Asociației OPEN MINDS.
Unde se termină storytelling-ul inspirational și când începe incluziunea reală?
Diferența dintre organizațiile care fac incluziune reală și cele care doar o comunică este dată de mecanisme, nu de mesaje. Incluziunea reală înseamnă procese transparente, criterii clare de promovare, politici aplicate consecvent, leadership pregătit să gestioneze tensiuni și un climat în care oamenii pot vorbi fără teamă. Înseamnă mecanisme reale de raportare a incidentelor, un interes aplicat către siguranța psihologică a angajaților, și reacții reale la comportamente care încalcă valorile declarate.
De cealaltă parte, storytelling-ul arată bine în campaniile de marketing, însă devine lipsit de substanță pe termen lung dacă nu este aplicat și în fapte concrete. Un articol publicat de Stanford Graduate School of Business atrage atenția asupra unui fenomen și mai îngrijorător – DEI washing, cu implicații directe pentru companiile care tratează diversitatea ca pe un exercițiu de imagine. Cercetarea arată că, după controverse sau incidente legate de discriminare, multe organizații tind să își intensifice discursul public despre diversitate și incluziune, însă transformările reale rămân superficiale.
Postări inspiraționale de Ziua Egalității de Șanse - și doar atât, campanii interne și traininguri superficiale sau discursuri despre “valori” nu pot compensa un mediu în care oamenii se simt neauziți sau vulnerabili. Iar cifrele din BARES.DI sunt din nou dovada.
Mai exact, 44% dintre respondenți spun că resimt presiune să se conformeze opiniei majoritare, într-un climat autohton în care exprimarea autentică devine riscantă. În același timp, echitatea rămâne un subiect fragil: aproape patru din zece angajați observă favoritisme în procesele de promovare sau evaluare, iar sentimentul că diferențele salariale nu sunt justificabile este împărtășit de 45% dintre respondenți. Nu în ultimul rând, 36% dintre ei afirmă că au asistat, direct, la glume sau remarci discriminatorii.
“Studiul BARES.DI arată că în România există un decalaj tot mai vizibil între organizațiile care construiesc autentic incluziune și cele care o mimează. Aproape jumătate dintre angajați spun că simt presiune să se conformeze opiniei majoritare, iar percepția egalității de șanse scade semnificativ în zone sensibile precum vârsta, dizabilitatea sau orientarea sexuală. Iar efectul se vede direct în retenție: angajații care se simt excluși își doresc să plece într-o proporție dublă” declară Mirela Tănase, vicepreședinte al Asociației OPEN MINDS.
Pentru a transforma incluziunea din intenție în realitate, companiile au nevoie mai întâi de o radiografie sinceră a propriei culturi: un audit intern care să măsoare siguranța psihologică, echitatea și experiențele reale ale angajaților. Apoi, transparența devine esențială - criterii clare de promovare și salarizare, procese consecvente și mecanisme de raportare care chiar funcționează, nu rămân doar în manuale.
Schimbarea nu se întâmplă însă fără leadership responsabil. Organizațiile care introduc KPI concreți pentru lideri - nu obiective vagi, ci ținte măsurabile, specifice și cu termen clar, au mult mai multe șanse să transforme cultura. Un studiu Gallup arată că firmele care folosesc eficient KPI pentru evaluarea leadershipului înregistrează o creștere de 22% a profitabilității și de 21% a productivității. Cu alte cuvinte, acolo unde performanța socială devine la fel de monitorizată ca cea financiară, cultura începe să se schimbe cu adevărat.
Pe fondul așteptărilor tot mai ridicate ale angajaților, ale investitorilor și chiar ale reglementărilor europene, un lucru devine evident: diferența dintre o cultură incluzivă și una pur declarativă nu mai poate fi ascunsă sub inițiative sporadice sau campanii dictate de storytelling simbolic. Într-o piață a muncii în care oamenii se așteaptă la echitate, respect, responsabilitate socială și un mediu de lucru sănătos, incluziunea nu mai este un “beneficiu”, ci o condiție minimă de funcționare.
Astfel, organizațiile care aleg să investească autentic în oamenii lor și în cultura internă își construiesc nu doar un brand de angajator credibil, ci și un avantaj competitiv pe termen lung: atrag oameni valoroși, stimulează colaborarea și accelerează inovația.
