În cadrul conferinței EGE 2026, Rory Sutherland, vicepreședinte Ogilvy, arată cum marile companii își sabotează propriul potențial de creștere. Organizațiile au ajuns să confunde reducerea costurilor cu generarea de valoare, ignorând felul în care gândesc și simt clienții în viața de zi cu zi.
Ce nu se vede în Excel
Orice tehnologie nouă intră în viața oamenilor ca o variantă comodă, dar pe măsură ce departamentele financiare îi calculează potențialul, ea devine obligatorie. Explicația ține de felul în care sunt construite rapoartele financiare: banii economisiți prin înlocuirea angajaților cu aparate se văd imediat pe hârtie, pe când pierderile colaterale — enervarea oamenilor, scăderea loialității sau clienții care pur și simplu nu mai calcă în magazin — nu apar în niciun tabel.
Când un supermarket își obligă clienții să folosească exclusiv casele de marcat self-service, compania își reduce cheltuielile cu salariile, dar îi pune pe cumpărători la muncă neplătită.
"Un cost este vizibil, însă un cost de oportunitate nu este. Ceea ce fac consultanții este să își aroge meritul pentru reducerea cheltuielilor fără a fi trași vreodată la răspundere pentru distrugerea valorii sau a veniturilor viitoare, fiindcă nimeni nu te poate învinovăți pentru un client pe care nu l-ai mai avut", spune Rory Sutherland.
Un algoritm nu are responsabilitate
Tendința de a măsura munca oamenilor în cifre duce la ceea ce Sutherland numește eroarea portarului, o capcană tot mai frecventă în epoca inteligenței artificiale. Greșeala apare atunci când conducerea privește compania ca pe un motor mecanic, rezumă rolul portarului unui hotel la simplul gest de a deschide ușa și îl înlocuiește cu o ușă glisantă cu senzori. În realitate, compania este un ecosistem viu: portarul ținea la distanță persoanele dubioase, îi recunoștea pe oaspeții fideli, chema taxiuri și dădea locului o notă de siguranță și prestigiu; fără el, atmosfera hotelului se degradează.
În plus, oricât de avansat ar fi un program informatic, el nu poate prelua o funcție esențială în orice organizație: aceea de a răspunde personal atunci când lucrurile merg prost.
"Dacă definești rolul unei ființe umane într-un mod foarte îngust, înlocuiești acel rol îngust cu o tehnologie și îți atribui economiile de eficiență, ignori cele șase sau șapte roluri complementare care nu apar în titulatura postului. Iar unul dintre cele mai importante roluri ale oamenilor în afaceri, pe care inteligența artificială nu îl poate îndeplini, este asumarea vinei, pentru că un algoritm nu cunoaște rușinea", spune Rory Sutherland.
Lecția stupului de albine
Atunci când departamentele financiare cer ca fiecare ban cheltuit să aducă un câștig imediat și previzibil, activitățile ale căror beneficii sunt greu de măsurat pe termen scurt sunt primele sacrificate. Notorietatea unui brand nu servește doar la vânzarea directă a unui produs către un public-țintă fixat dinainte, ci funcționează ca un magnet pentru șanse neprevăzute: atunci când lumea aude de tine, apar propuneri de colaborare, idei de utilizare și categorii noi de clienți la care nu te-ai fi gândit niciodată.
Natura a rezolvat acest echilibru între siguranță și căutare: într-un stup, cam 80% dintre albine urmează cu strictețe dansul care le indică unde se află florile deja descoperite, în timp ce 20% zboară la întâmplare, aparent fără rost. Dacă stupul ar avea un director de eficiență care să le oblige pe toate să meargă doar la sursa sigură, colonia ar muri de foame în clipa în care acel câmp s-ar ofili.
"Dacă nu ești cunoscut, trebuie să îți găsești singur toate oportunitățile și să le definești în avans; dacă ești cunoscut, vin oamenii către tine cu oportunități pe care nu le-ai fi anticipat niciodată. Însă problema unei culturi conduse exclusiv de indicatori este că, dacă ai succes într-un mod pe care nu l-ai planificat, acel succes nu se pune la socoteală", spune Rory Sutherland.
Vulturii din America și din Europa
Când marile fonduri de investiții judecă toate firmele dintr-un domeniu după exact aceleași criterii financiare, ele le împing, fără să vrea, spre uniformizare. În biologie, vulturii din America și cei din Europa sau Africa arată aproape identic, deși nu sunt înrudiți, fiindcă s-au adaptat aceluiași mod de hrănire; la fel, companiile obligate să urmărească aceiași indicatori de profit ajung să ofere produse tot mai asemănătoare.
Când toată lumea copiază pe toată lumea, piața devine plictisitoare, clienții nu mai au de unde alege. Singura ieșire din acest blocaj este ca o companie să își fixeze propriile repere de calitate și să investească masiv în detalii pe care restul pieței le neglijează.
"Nevoia investitorilor de a compara o afacere cu alta din același sector îi determină să impună aceleași ținte financiare tuturor companiilor. Când faci acest lucru, acele companii devin tot mai asemănătoare, ceea ce face ca întregul sector să își piardă din valoare, împingând firmele într-o spirală descendentă a concurenței pe preț", explică Rory Sutherland.
Motorul și șoferul
Ideea centrală a conferinței împrumută din medicină conceptul lui Patrick Croskerry: primul specialist care pune diagnosticul dictează, de regulă, tot tratamentul ulterior. În afaceri, dacă o problemă ajunge mai întâi pe masa inginerilor sau a finanțiștilor, ei vor căuta soluții strict tehnice sau contabile, fără să observe că obstacolul se află, de fapt, în mintea cumpărătorului.
În secolul al XVIII-lea, James Watt și Matthew Boulton nu și-au putut vinde motoarele cu abur vorbindu-le proprietarilor de mine despre cilindri și presiune; au reușit abia când au inventat o unitate de măsură pe înțelesul lor, calul-putere, și s-au oferit să instaleze motoarele gratuit, cerând la schimb o treime din banii pe care mina îi economisea la cărbune. Astăzi, industria auto cheltuiește sume astronomice pentru a mări bateriile mașinilor electrice, încercând să vindece tehnic teama șoferilor că vor rămâne în drum. În realitate, această teamă este întreținută psihologic de faptul că bordul afișează bateria în procente , iar stațiile de încărcare sunt ascunse prin parcări industriale, spre deosebire de benzinăriile clasice, care sunt luminate strident și așezate la vedere pe marginea șoselei.
"Anxietatea de autonomie are două componente: autonomia și anxietatea. Dacă lași problema pe mâna inginerilor, ei vor cere încărcare mai rapidă și baterii mai mari; dacă o dai oamenilor de marketing, aceștia vor înțelege că este de o sută de ori mai ieftin să reduci anxietatea șoferului decât să mărești bateria", spune Rory Sutherland.
În designul clasic de produs, ordinea firească pleacă de la întrebarea dacă oamenii își doresc un lucru, verifică apoi dacă el poate fi construit tehnic și abia apoi calculează dacă este rentabil financiar. Ordinea a fost răsturnată: totul începe cu filtrul contabil, ceea ce împiedică orice idee îndrăzneață înainte ca ea să fie măcar testată. Nici măcar în științele exacte marile descoperiri nu se nasc din calcule, ci din intuiție și imaginație, arată Sutherland.
